La performance de l'entreprise sera globale (extrait ADIRA – Zut! no 39)

La performance d’une entreprise est la condition de son développement. La tendance va aujourd’hui à la définition d’une performance « globale », situant la valeur de l’entreprise dans un juste équilibre entre ses performances économiques, environnementales et sociétales. Elle intègre aussi son rapport à l’écosystème local, notamment dans ses processus d’innovation et de développement.

En Alsace, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’engager dans une approche globale de la performance – certaines d’entre elles excellent en la matière. Suchard est notamment devenue la société leader en termes de RSE au sein du groupe Mondelez International. Ses résultats ont été primés par une seconde place pour le Prix de l’Usine alimentaire durable en 2014. Ces démarches varient d’une entreprise à l’autre (RSE, développement durable, Lean and Green, etc.) mais ont en commun l’idée que la performance globale n’est pas une recette toute faite. Pour Sébastien Leduc, responsable compétitivité et dynamique des territoires à l’ADIRA, « les actions et outils visant la performance mais qui n’intègrent pas l’homme au coeur des dispositifs, sont à court terme voués à l’échec ». Et pour cause : il a accompagné de nombreuses entreprises dans des démarches de Lean and Green ces dernières années, qui ont abouti à un véritable réseau d’expertise et de recherche. Ces actions, parfois encore en phase expérimentale, ne sont pas un effet de mode ou un acte de communication. La performance globale est le nouveau sens de l’histoire du développement des entreprises. Un développement qui questionne la gouvernance, qui transforme les process et les relations en interne (mais aussi aux clients et aux fournisseurs) et qui part du principe que la performance dépend autant du bien-être des salariés et des enjeux environne- mentaux que des questions économiques et financières. Ce dossier permet d’explorer la performance globale de l’entreprise made in Alsace.

Performance globale
Performance économique, environnementale et sociétale de l’entreprise (locution en cours de défi nition et d’expérimentation).
Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
La RSE correspond à la responsabilité d’une entreprise vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement.
Lean & Green
Selon l’ADIRA – qui a préconisé cette méthode auprès de plus de 40 entreprises en Alsace de 2010 à 2014 – « la mise en oeuvre d’une démarche Lean permet d’accroître très sensiblement la performance de l’entreprise et de générer des gains fi nanciers conséquents par la réduction des gaspillages. La notion de « Green », au sens de la réduction des gaspillages environnementaux, peut être source d’opportunités à même d’augmenter l’effi cacité de l’organisation. »
Process
Selon le Wiktionnaire, dans le domaine de l’industrie, « ensemble des étapes ou des réglages, secrets ou non, qui permettent le bon fonctionnement d’un procédé industriel ».

Soprema : le culte de la performance

Entreprise familiale forte d’une longue histoire, Soprema est l’un des leaders mondiaux de l’étanchéité, de la couverture, des sous-couches phoniques et de l’isolation. Si la maison-mère est à Strasbourg, le groupe est présent dans plus de 90 pays.

La clé de ce succès ? Un investissement continu en R&D pour générer de la performance économique par une approche globale, incluant le développement durable et le bien-être des salariés. Rencontre avec Olivier Weymann, directeur de l’usine de Strasbourg.

Le slogan de Soprema est « Durablement ». Qu’est-ce que cela signifie ?
Soprema est une entreprise familiale, cela assure une forme de pérennité et la volonté que les gens se sentent bien dans leur travail.

En quoi le développement durable est-il à la fois un objectif et un facteur de performance ?
Nos produits commencent à être bio-sourcés, mais il faut les faire accepter par le marché et suivre les évolutions règlementaires. Il y a des paradoxes : beaucoup de matières recyclées sont plus chères que des matières vierges, dont le marché s’est écroulé depuis 2 ans. Or nous ne pouvons survivre sans gagner de l’argent. Nous entrons donc par l’angle de la performance, ensuite tout le monde réfléchit en interne — des opérateurs au président —, sur le développement durable des produits. Nous avons le culte de la performance.

Comment résout-on ce paradoxe ?
Notre démarche est continue, faite de vision et de progrès. Les mêmes problèmes se posent dans l’automobile : ils travaillent sur des moteurs thermiques, des moteurs hybrides, des piles à hydrogène… Il faut anticiper en permanence.

C’est donc la diversité des produits qui permet d’affronter cette situation ?
Nous avons des produits 100% pétro-sourcés, d’autres partiellement bio-sourcés, et enfin des 100% bio-sourcés. Ces derniers sont pour l’instant des bêtes de laboratoire. Ce sont des concepts pour voir comment réagissent les clients et analyser la pérennité des ressources.

Quid du programme « Mutatio » ?
Il nous a permis d’accélérer les recherches de nouveaux produits, comme le Mammouth Neo, une membrane à 70% bio-sourcée avec des huiles végétales qui est déjà dans le commerce.

Comment les relations avec l’Université de Strasbourg font-elles avancer l’innovation ?
Un grand nombre d’universitaires sont présents dans nos départements R&D. Nous finançons des doctorats, avec un objectif gagnant-gagnant. Cela donne des débouchés industriels à l’Université.

En dehors de l’Université de Strasbourg, est-ce que vous travaillez avec d’autres acteurs du territoire en termes d’innovation ?
Nous travaillons avec l’INSA, l’Ecole de Chimie de Strasbourg, et bien d’autres. Nous développons doucement des partenariats avec des start-ups en R&D. C’est un sujet important, sur lequel nous travaillons avec l’ADIRA.

Vous parliez du bien-être de vos salariés. Comment le matérialisez-vous ?
Nous tenons compte des besoins des salariés. Prenons l’exemple du bus CTS qui s’arrête devant l’usine : cela fait plus de 2 ans que nous oeuvrons pour obtenir plus de rotations et des horaires adaptés pour permettre à nos salariés et aux étudiants d’avoir accès au site facilement.

Le dialogue avec les salariés est possible car il y a peu de niveaux hiérarchiques, les portes sont toujours ouvertes.

Avez-vous appliqué les principes du Lean & Green dans vos usines ?
J’y ai participé il y a quelques années avec Sébastien [Leduc, de l’ADIRA, ndlr]. Cela nous a fait progresser sur le site de Strasbourg. Ce qui nous plaisait dans la partie Green, c’était de faire passer des messages de développement durable au personnel en les reliant à la performance. Nous démarrons maintenant une opération -10% de déchets sur notre site pour les déchets industriels banals, avec des objectifs chiffrés

Le fait d’amener les matières premières par voix fluviale contribue à votre préoccupation environnementale ?
Bien sûr, mais nous n’avions pas le choix : le problème était économique. Nous avons réduit de près de 40% notre empreinte carbone. Nous sommes contents de générer moins de nuisances, pour nous et pour l’Eurométropole.

Vous n’êtes pas allés vers le Lean Manufacturing [Lean adapté à la manufacture dans les lignes de production], pourquoi ?
Nous faisons des choses qui sont proches, sans employer ce vocabulaire. Pour avoir visité pas mal d’entreprises qui utilisent le Lean, je crois que Soprema est une entreprise qui va vite : certains changements pourraient être des freins. Je ne veux pas casser la dynamique et perturber les gens avec un vocabulaire ampoulé qui n’est pas dans la culture de la maison.

Le fait d’être une entreprise familiale aide à fabriquer cette culture propre à l’entreprise ?
Oui, il y a d’ailleurs très peu d’entreprises familiales qui pratiquent le Lean. Le Lean est brutal et militaire au départ, même si des éléments viennent arrondir les angles. La culture de Soprema c’est le sérieux et la rigueur, mais aussi susciter des émulations en interne. Ce que souhaite notre président, c’est que chacun soit un peu son propre chef d’entreprise. Il tient à cette liberté. L’inconvénient potentiel du Lean appliqué de façon rigoureuse, c’est de créer des boîtes. Mais plus l’entreprise est grosse, plus vous êtes obligé d’avoir des outils proches du Lean.

L’entreprise libérée, ça vous parle chez Soprema ?
Je me méfie des mots à la mode. La performance se gagne sur le terrain, dans l’usine. Les gens libérés sont ceux qui sont capables de vous répondre « non » quand vous demandez si ça va et ceux qui sont capables de demander pourquoi ça ne va pas. Cela dépend du manager. Soprema est certainement une entreprise libérée, mais sans naïveté, à sa façon.

Est-ce que vous avez une politique d’emploi destinée aux séniors ?
Non, mais aucun frein non plus. Un responsable maintenance et travaux neufs qui était jeune, est parti : nous avons engagé une personne de 56 ans. C’était un choix, à cause de son expérience. Dans les ventes, nous avons embauché un sénior parce qu’il connaissait un marché spécifique. Nous prenons des gens de tous horizons et de toutes compétences, en partant des besoins quels que soient leurs origines ou leur profil.

En tant que manager, quelles sont vos sources d’inspiration ?
À mon sens il faut être ouvert d’esprit et encourager la pluridisciplinarité. Accepter de se tromper et être humble au quotidien. C’est peut-être utopiste, mais je pense qu’il faut accorder autant de crédit à un ouvrier qu’à un cadre : il y a des idées intelligentes qui peuvent venir du terrain.

Est-ce que la performance globale d’une entreprise est importante pour les clients ?
Indirectement oui, mais j’ai envie de répondre non. Le client veut le bon produit au bon prix. C’est la réalité économique. Certains clients vont faire attention aux certifications. Nous vendons des produits pérennes, performants, respectueux des normes écologiques : une garantie de qualité par la marque, qui implique un haut degré d’exigence de la part des clients. Notre objectif serait que le client se dise : « J’ai acheté du Soprema, c’est une garantie de performance environnementale. »

— Soprema, 14, rue de Saint-Nazaire, Strasbourg – 03 88 79 84 00 -www.soprema.fr

Bienvenue au Club 3D de l’ADIRA
Le plan Industrie du futur fixé par le gouvernement compte quatre priorités pour le premier semestre 2016, dont la fabrication additive, autrement dit l’impression 3D. L’ADIRA réunit depuis 2014 plus de 20 entrepreneurs pour échanger autour des enjeux — possiblement révolutionnaires —, de l’impression 3D dans la production industrielle. Comprendre, anticiper, se former : la fabrication additive est un outil majeur capable de modifier non seulement les process mais aussi les modèles industriels sur les territoires. Ce processus de fabrication, s’il présente encore quelques inconvénients, possède d’ores et déjà de nombreux avantages pour améliorer la performance des process de production : prototypages rapides, réalisations facilitées de formes complexes, économie de matière, fabrication à proximité des lieux de production, réparation de pièces, allègement des chaînes logistiques. Déjà présente dans des domaines tels que l’aéronautique et la santé, l’impression 3D n’est pas réservée aux industries de pointe. Mutualisations, échanges de pratiques, recherche et développement : participer au Club 3D sur le territoire alsacien, c’est penser le devenir de son entreprise.

— www.adira.com

Moins de Lean, plus de performance globale pour la santé au travail
Didier Raffin est professeur associé de psychologie au travail à la l’Université de Strasbourg. Il est aussi consultant. Pour lui l’idée de la performance globale de l’entreprise, cette façon « d’intégrer la santé et le bien-être au travail dans les critères de la performance plutôt que de les opposer » est aussi nouvelle que rare en France pour l’instant. Il dénonce certains effets pervers du Lean qui s’apparenterait à un retour au taylorisme, et dont certaines entreprises sont en train de revenir : « Parfois le Lean consiste à simplifier, focaliser les individus sur des micro-tâches en réduisant leur vision d’ensemble de la chaîne, il les sédentarise et les spécialise sur des tâches répétitives. » S’il cite beaucoup le Canada en exemple par rapport aux entreprises françaises, il affirme néanmoins que « certaines entreprises font des choses intéressantes : arrêt des entretiens individuels basés sur le quantitatif, davantage de transparence et d’autonomie… On arrête le fantasme de vouloir contrôler le travail à tout prix. Le contrôle développe le mensonge au travail : on est très loin alors de l’entreprise libérée ! »

Développer les usines alsaciennes du futur ensemble
La Région a lancé un plan autour de l’usine du futur : numérique, flexible, économe en énergie et centrée sur l’Homme. L’idée est de créer des synergies à travers un groupe de travail, auquel l’ADIRA prend part, pour assurer la création d’un environnement de développement favorable entre plusieurs acteurs du territoire : des usines « pilote » qui ont déjà commencé à s’impliquer dans des changements de process, des entreprises intéressées par le concept, des apporteurs de solutions technologiques tels que les start-ups et les centres de recherche appliquée. Forte de cette dynamique, la Région souhaite créer un « Alsace Business Act » entre ces différents acteurs, pour permettre plus d’innovation mais aussi la modélisation de process locaux pour les exporter, qui sait, vers des marchés internationaux. Le défi est de taille, mais la présence de nombreuses PME innovantes et de certains leaders industriels sur le territoire permet d’envisager toutes sortes d’aventures.

L’exemple Hager

Créée en 1955, l’entreprise familiale Hager reste fidèle à l’esprit terrien de ses fondateurs ainsi qu’à son identité franco-allemande. Aujourd’hui parmi les leaders mondiaux de la distribution électrique modulaire, Hager affiche des ambitions fortes en termes de chiffre d’affaires, de nombre d’employés dans le monde, mais aussi en terme d’innovation domotique – en veillant à la cohérence entre les objectifs et la façon de les atteindre. Un bel exemple de performance globale.

Isaac Getz a popularisé les principes de « l’en­treprise libérée » depuis 2009. Pour autant et malgré une forte médiatisation, il semble que dans les faits l’on soit encore loin de ce que certains qualifient d’utopie. Il n’en reste pas moins que, pour beaucoup de dirigeants, mais aussi pour les salariés et dans la loi française, la question du bien-être au travail est devenue centrale dans l’évaluation de la performance globale de l’entreprise. C’est ainsi que, sans en faire ses gros titres, l’entreprise Hager expéri­mente certains principes de l’entreprise libérée dans certaines de ses usines d’Obernai depuis 2014/2015. Il s’agit bien d’expérimenter. Daniel Hager dit que ce sont ses erreurs qui lui ont le plus appris [voir entretien avec Daniel Hager page 147]. Rien n’est acquis d’avance dans ce processus de « libération » de l’entreprise, pas même la méthode qui doit être élaborée de façon horizontale par les collaborateurs de cha­cune des usines. Par différents programmes, les salariés de Hager sont fortement encouragés à participer à ce mouvement. Mathieu Heinz, responsable ressources humaines chez Hager, déclarait en juillet 2015 : « Nous n’en voudrons pas aux collaborateurs de se tromper, par contre, nous n’accepterons pas que personne ne se lance… » Participation des salariés à l’orga­nisation de leurs lignes de production, responsa­bilisation, encouragement à l’innovation et au dia­logue social : ces méthodes ont pour but affiché une meilleure performance de l’entreprise.

Chaque usine d’Obernai a défini et nommé son propre programme d’expérimentation : dans l’Usine 3 il s’intitule « Bien-être au travail » dans l’Usine 2 « COMPASS ». Un mot qui se décline en 7 thèmes autour desquels s’organise le management participatif : clients, organisation, motivation, participation, autonomie, satisfaction, stan­dards. Des réunions et des heures de travail sont dédiées à la recherche de solutions communes, et ce sont les opérationnels qui ont la respon­sabilité de les mettre en pratique.

L’idée n’est pas nouvelle pour Hager, qui avait déjà mis en place depuis plus de 7 ans un système de « cartes à idées » et de points d’équipes réguliers, entre opérationnels, pour juger à la fois de la performance et du moral des troupes. Une cellule Ergonomie a été créée en 2005 afin d’innover en permanence pour éviter les troubles musculo-squelettiques et autres problèmes de santé au travail. La formation a une place essentielle dans la façon dont Hager fait coïncider adaptation aux usines du futur et valorisation des connaissances des salariés. Depuis 2011, Hager organise des Innovation Days qui concernent tous ses salariés dans une tren­taine de pays. Les meilleures idées des colla­borateurs sont ainsi reconnues publiquement et mises en application.

Les projets comme « COMPASS » sont pour l’ins­tant en phase pilote : il est donc difficile de dé­terminer à quel point ils contribuent à la perfor­mance globale de l’entreprise Hager. Cependant, à en juger par les perspectives de croissance du groupe et l’investissement financier qu’il fait dans cette démarche, il semble évident que ces méthodes sont loin d’être saugrenues.

— Hager, 132, boulevard de l’Europe, Obernai – www.hager.fr

Un modèle d’innovation

Emmanuel Laubriat est depuis peu vice-président executive business development chez BeAM, — Be Additive Manufacturing —, et co-fondateur. BeAM est le premier constructeur européen de machines de fabrication additive par dépôt de poudre métallique. Cette jeune start-up pratique l’open-innovation. « L’open-innovation, c’est cher­cher à faire du co-développement en partageant des savoir-faire qui jusque là étaient des proprié­tés privées. Il s’agit de s’ouvrir en cherchant une forme de propriété émergente. Créer de la valeur dans des domaines qui ne sont pas concurrentiels, et participer d’une autre façon à la rentabilité économique des brevets. »

Pour créer ce type d’échanges BeAM se connecte à des « partenaires Alpha ». « Nous les choisissons pour leurs domaines d’excellence. Nous allons aus­si voir nos clients-cibles, et les laboratoires avec lesquels ils ont l’habitude de travailler. »

Trop souvent, les rapports entre start-ups et grands comptes restent complexes. Emmanuel Laubriat l’explique par le peu d’entreprises de taille intermédiaire en France, ce qui nuit à la com­munication. « Il y a aussi un problème de timing : le court, le moyen et le long terme ne veulent pas dire la même chose pour un grand compte et une start-up. Cette incompréhension peut être léthale pour une start-up qui aurait trop misé sur la capa­cité d’un grand compte à l’accompagner dans son développement. » Mais il y a des raisons d’être op­timiste : « Le numérique a montré que d’une start-up pouvait naître une technologie anéantissant des business géants. Les grands comptes s’aperçoivent qu’il faut sourcer les nouvelles technologies pour rester compétitifs : créer des divisions qui savent travailler avec les start-ups. La plupart ont main­tenant des cellules open-innovation et hébergent des sociétés spin-off. »

Un petit message pour les start-ups : « Au-delà des instituts de recherche, la meilleure collaboration est avec ses clients, parce que seuls ceux-ci pourront aider à bien définir le produit qui correspond à leurs attentes. »

— BeAm, 80, parc d’innovation, rue Tobias Stimmer, Illkirch-Graffenstaden – www.beam-machines.fr

Texte : Marie Bohner
Illustrations : Laurène Boglio
Photo : Henri Vogt

 Cet article est extrait du magazine hors-série ADIRA-ZUT ! 2016 dédié à l’attractivité économique de l’Alsace.