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SEW-Usocome : l'avenir passe par l'industrie 4.0 (extrait ADIRA - Zut ! n° 16)

SEW-Usocome, fabricant de systèmes d'entraînement pour l'industrie, vient d'investir 80 millions d'euros dans la construction d'une usine 4.0. à Brumath. Jean-Claude Reverdell, nouveau directeur général, mise sur la démarche Lean et le concept de l'usine intégrée. Sur le nouveau site, 40 millions d'euros ont été dédiés au process.

ADIRA_ZUT_Sew_Usocome_©HenriVogt

Vous dites que l'important c'est de « proposer des solutions plutôt que des produits » : comment faire ?
Reprenons l'historique de la société : nous étions d'abord fabricant de motoréducteurs, puis nous avons commencé à nous intéresser à la partie « commande électronique » avec des variateurs de fréquence. Plus tard, comme certaines machines nécessitaient un niveau de dynamisme supérieur, nous avons développé des systèmes servo capables de répondre aux exigences des solutions de « motion control ». Aujourd'hui, ces solutions intègrent de la logique programmable et des interfaces homme-machine. C'est ce qu'il convient d'appeler une « montée en compétences ». Nous sommes aujourd'hui à même de proposer des solutions complètes pour tous les secteurs de l'industrie et bien au-delà. S'il y a 25 ans, les technico-commerciaux ont dû s'initier au fonctionnement des matériels électroniques, aujourd'hui, ils en maîtrisent jusqu'à la détermination selon les besoins de leurs clients.


Comment avez-vous revu le process pour la nouvelle usine de Brumath ?
Toute la logistique interne a été repensée : depuis la réception des pièces aux îlots de montage desservis par des chariots motorisés autonomes, et aux zones d'emballage et d'expédition, en passant par le magasin central automatisé et la zone de préparation des commandes. Leitmotiv : augmenter la dynamique et réduire les temps de passage.


Quels changements cet investissement a-t-il apporté aux salariés ?
Nous avons porté une attention particulière à l'ergonomie et aux sources potentielles de pénibilité. Avant, les pièces d'une commande étaient prélevées individuellement, regroupées sur un chariot poussé vers les postes d'assemblage. Cette dernière opération était sans véritable valeur ajoutée et potentiellement pénible : nous l'avons automatisée. Dans le même esprit, nous avons mis en place un dispositif de retournement des moteurs lourds sur nos îlots de montage. Nous avons standardisé nos lignes tout en veillant à leur ergonomie.


Quels sont vos objectifs en termes d'emplois ?
Depuis des années, nous connaissons une croissance que je qualifierais « d'organique », même si nous avons senti la période de crise. En se basant sur ces moyennes, nous sommes en mesure de faire une projection réaliste. L'emploi est lié à l'activité et aux gains de productivité réalisables. L'an passé nous avons embauché quelque 50 salariés dans la grande région et dans nos centres de services en France. Cette année une croissance de 4 % correspondrait à une augmentation du personnel de 1,5 %. Si notre croissance se poursuit, nous continuerons d'embaucher.


Quels sont les objectifs de SEW-Usocome en termes d'usine du futur ?
En France, l'usine du futur est un impératif pour redynamiser le tissu industriel et la compétitivité, car nous ne sommes pas du tout dans le même registre que nos voisins allemands. Il y a là une incitation à entreprendre et à investir. Pour cela il faut de l'argent : certaines mesures gouvernementales pourraient y aider. Mais l'usine 4.0 n'a pas un modèle unique : chacun doit construire la sienne une fois qu'il aura analysé ses processus. Dans ce contexte, il est indispensable de supprimer les sources de gaspillage et d'automatiser certaines phases.


Selon les principes du Lean [gestion de la production sans gaspillage] ?
Exactement. Il faut tenter d'automatiser tout ce qui ne génère pas de valeur ajoutée tout en veillant à assurer un retour sur investissement. C'est ce que nous avons fait à Brumath. Ce sera d'ailleurs un thème majeur du prochain Salon industriel de Hanovre en avril, où le groupe SEW présentera sa philosophie de l'usine du futur, avec des démonstrations.


Michel Munzenhuter, votre prédécesseur, avait été très médiatisé autour de ce que l'on appelle « l'entreprise libérée » [philosophie d'entreprise popularisée par le professeur Isaac Getz : les employés sont libérés de la hiérarchie et du contrôle] : comment vous situez-vous par rapport à cela ?
Je n'aime pas le mot « entreprise libérée », car l'entreprise n'est pas une prison : nous préférons « libérer les énergies ». Depuis longtemps, nous avons mis en place des structures ad hoc. Au fil du temps le personnel s'est étoffé et renouvelé. Les « nouveaux » n'ont pas vécu les débuts du projet : la transmission des valeurs avait besoin d'être redynamisée. Une chose est sûre : nous continuerons à donner de l'autonomie à nos salariés.

Par Marie Bohner
Photo Henri Vogt


 Cet article est extrait du magazine hors-série ADIRA-ZUT ! 2016 dédié à l'attractivité économique de l'Alsace.

 

 

 


 

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