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Retour sur la conférence Lean & Green... and Safe

Dans le prolongement de l'action Lean & Green pilotée par l'ADIRA, Sébastien Leduc a organisé le 5 mars 2013 une conférence sur le Lean & Green and Safe.

L’expérience nous a montré que l’ajout du volet environnemental, le « green », à une démarche Lean permet des gains notables aussi bien techniques que financiers et une meilleure adhésion des salariés.

L’optimisation d’une organisation par la recherche d’une élimination systématique des "non valeur-ajoutées" touche directement aux postes de travail et donc aux salariés.

Il est apparu important de mener une réflexion et de bénéficier de bonnes pratiques associant les concepts de Lean et de sécurité et bien-être au travail. Cette réunion a permis à Didier Raffin, Psychologue du travail et ergonome, Consultant (Defacto FHP) et Professeur Associé à l’Université de Strasbourg de nous faire part de son expertise sur le sujet et d’apprécier les témoignages de Patrick Dancourt, Directeur des Achats de STEELCASE et de Mélanie Collet, Directrice des Ressources Humaines de KRAFT FOODS MONDELEZ.

"Quand on est mieux, on est meilleur !"
Didier Raffin

Didier RaffinLe Lean peut-être indéniablement une source de gains en termes d'efficacité et de performance, il faut néanmoins être vigilant quant à son impact sur la santé au travail (notamment sur les troubles musculo-squelettiques, TMS ).

Les maladies professionnelles ont un coût humain et économique. A titre d'exemple, le coût pour une entreprise d'un cas avéré d'un syndrome du canal carpien est de 14 000 euros.

La prévention des risques, qui s'appuie sur des bases juridiques précises, est classée selon trois niveaux :
- intervention sur l’organisation du travail et le management,
- action sur les caractéristiques personnelles des salariés,
- prise en charge des salariés en souffrance et réadaptation de ceux ayant été malades.
C’est le premier niveau qui doit être privilégié et où l’on peut véritablement parler de prévention.

La santé au travail ne doit pas être perçue comme une contrainte mais plutôt comme un levier de performance et d'amélioration. Si "quand on est mieux, on est meilleur !", il serait alors intéressant de s’attacher à ce que les salariés "soient mieux".

Pour ne pas dégrader les conditions de travail lors du déploiement du Lean, il est impératif de mettre en œuvre une démarche collaborative et de systématiquement confronter la représentation et la conception de l’organisation des process et de l’activité au sein de l’entreprise avec une analyse en situation réelle des postes de travail. Lors de la description de son activité, le salarié peut omettre volontairement ou inconsciemment, une partie de ses actions qui contribuent à la fluidité de l'organisation et à son bien-être au travail.

Ainsi, l’expérience montre, dans la pratique au sein des ateliers, une « adaptation » des principes du Lean pour aller vers une plus grande souplesse permettant d’intégrer des aléas de production, des éléments liés à la pénibilité, le développement excessif de gestes répétitifs ou au contraire d’une grande variabilité de situations d’actions.

Ces pratiques seront influencées par la culture de l’entreprise, la personnalité du responsable du déploiement du Lean et les contraintes techniques. Selon les cas, la mise en œuvre de la démarche Lean pourra aboutir à une organisation rigide ou plus souple, un recul de la satisfaction au travail ou une plus grande implication des salariés.

Il est essentiel, pour éviter de dégrader les conditions de travail lors du développement du Lean, d’analyser précisément l’activité et de se méfier d’une approche trop dogmatique considérant systématiquement les temps d'inactivité, les déplacements, les échanges verbaux comme inutiles ou superflus. Limiter les déplacements peut augmenter les problèmes de santé, nuire à la communication entre les salariés et à la surveillance d'informations sur le suivi d'une ligne de production, par exemple.

" La sécurité au travail fait partie de notre philosophie et n'est pas négociable"
Patrick Dancourt

STEELCASE possède une expérience assez longue du déploiement du Lean et la sécurité au poste de travail est une question centrale de management. Elle fait partie des valeurs fondamentales du groupe qui entretient une culture de la sécurité. Elle permet également de mieux maîtriser son activité et de contribuer à la performance de l'entreprise.

Si lors de la mise en place du Lean, les temps de "non-valeur ajoutée" dans les processus ont pu être détectés et supprimés, cela a conduit logiquement à une intensification du travail. Mais, en parallèle, cette démarche a également été l'occasion de revoir l’ergonomie des postes de travail sur les lignes de production. De même, la polyvalence des salariés a été fortement encouragée. Elle permet une rotation sur différents postes afin de recréer une diversité de tâches pour réduire les problèmes de santé liés à la répétition des mêmes postures. Ce parti pris présente un intérêt médical, contribue à la flexibilité des salariés et à la performance de l'entreprise. Il s'agit d'une logique de progrès continu et d'implication des acteurs.
Pour Patrick Dancourt, il existe bien une synergie entre les démarches de Lean et les conditions de travail.

"Le Lean a encouragé le management de proximité"
Mélanie Collet

Dans l’unité Kraft Foods de Strasbourg, les méthodes de travail utilisées pour le déploiement du Lean (groupe transversaux, participation des équipes,…) ont permis d’amener la réflexion vers une performance globale du site industriel en la déclinant à partir des trois piliers du développement durable : économique, social et environnemental.

L'accent a été mis sur l'importance et le rôle des managers de proximité pour diffuser la culture du Lean au plus proche des préoccupations des salariés. C’est une communication régulière avec des efforts permanents d'explication qui permettent de mieux comprendre et accepter les modifications sur les lignes de production et ainsi de gagner en flexibilité et en performance.

L’augmentation des performances du site ne pouvait se faire sans intégrer les individus et leur relation au travail. Ainsi, le management a mis en œuvre un programme de réduction de l'absentéisme. Il n'était bien évidemment pas question de remettre en cause les arrêts maladie, mais de s’intéresser aux facteurs de l’absentéisme et d’augmenter le présentéisme par des actions favorisant la présence des salariés à leur poste tout en restant ferme sur les abus. Ont été mises en oeuvre par exemple des mesures relatives à la responsabilisation des salariés, à l’anticipation et l’accompagnement d’un salarié revenant de maladie, à l’adaptation du poste et des horaires en fonction de situations personnelles… Le gain en heures de travail a été très significatif sans détérioration du climat social, au contraire.

Le débat avec la salle a permis de rappeler que le Lean, avant d’être une méthodologie, est une culture du progrès au sein de l’entreprise qui intègre nécessairement l’humain. C’est aussi la volonté de mettre en place des flux plus équilibrés permettant de travailler plus sereinement.

Contact : Didier RAFFIN didier.raffin@defacto-fhp.com

Pour tout renseignement sur l’action Lean&Green et sur le club Lean&Green, merci de contacter Sébastien Leduc à l'ADIRA (03 88 52 82 82).

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Images :

Conférence Lean & Green and Safe
Conférence Lean & Green and Safe
ADIRA - 5 mars 2013

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